大佬在退休，企业在进步-尊龙凯时平台入口
阅读提示：对于阿里、微软、万科这样的成熟上市公司，自然是有一套科学的人才选拔、梯队建设和群体决策的机制以保证核心创始人退休后企业的正常运作。而对于很多未上市的民企，尤其很多还未完成彻底职业经理人交接班的家族企业，传承问题就成了大问题。
阿里明年送走作为主席的马云，这个世界将迎来作为教师的马老师——世界上身价最高的老师（马云以390亿美元列福布斯全球富豪榜第20位，名副其实的身价最高的老师。加上今年5月，李嘉诚在辛苦工作了70多年以后宣布退休。一时间大佬们的退休和退休后企业将何去何从成为了人们热议的焦点。
其实对于这个级别的大佬而言，这一生注定了很难像普通人一样退休。因此，无论作为普通人，或是资本市场上的投资者，我们有必要正确地来理解一下大佬们的退休。
大佬们退而不休
今年上半年，有一天突然有媒体在传郭广昌要退休，但仔细一看公司公告，郭广昌只是不再担任上海复星高科技有限公司的董事长。这是大佬们常见的一种“退”。很多大公司的结构是非常复杂的，不仅有大家所熟知的公司，公司顶层还有若干层法律实体结构，而上面的各层公司，有的未必有为大家所熟知的实际业务，但全套公司治理结构却是一点不少的，而大佬们往往从当中某一个实体公司退休或辞职，其实其对公司的控制并未减弱。
举例子说，比如位于海外的a公司控股b，b公司控股国内的c公司，而c公司是为大家提供具体产品和服务的实体，而大佬可能在a、b、c均担任董事长，有的公司甚至还任ceo，随着公司不断扩大，大佬们从各方面考虑可能会辞去一些职务，比如不再担任c公司的董事长，但由于其还继续担任a公司的董事长，因此，这样的“退”，其实丝毫不会影响他们对于整个体系的控制。
前述的复星集团董事长郭广昌的“退”，就类似于这种，退掉当中一个职位，丝毫不影响其实际控制。
第二种“退”，是从公司运营岗位上的退。说回马云，这其实是马云的第三次“退休”。第一次，2011年马云将总裁的位置交给了卫哲；第二次是在淘宝十周年的庆典舞台上马云将ceo给了陆兆禧（后由张勇接替），而今天退的是董事长的位置。前两次的退都是从运营岗位上的退。
公司治理结构中，一层是股东会层面的治理结构，包括股东会、董事会等，这一层主要负责的是公司战略级别的重大事项的决策，比如战略方向的调整，引入新的投资者，资本市场上的策略，核心高管的任命，公司的股权激励计划的制订等等；而下面还有一层是管理层，主要是以ceo为首以及其他核心高管共同组成，他们主要负责的是公司的日常运营，比如预算完成的情况，该选择哪个具体的客户，产品和服务的设计、定价，下属的各级管理层的任命等等。对创业企业而言，很多时候核心创始人是既任上层的董事长，又兼任下面一层的ceo。而随着公司的壮大，很多人会辞去下层管理这一层的职位，从日常运营“退”下来，转而集中精力搞好上层治理结构的工作。马云的前两次退都属于这一类。
第三类退，就是不光退出日常运营，也从董事会层面退出来，不再担任董事会职位。但是，由于其仍然持有公司相当的股份，所以他很可能还将是董事会成员，仍然是董事，即便不在董事会，从股比角度甚至仍然是“实际控制人”，在公司仍然具有决定性的影响力。这种更为常见一些，马云、李嘉诚，甚至基本上所有的大佬的“退休”都是这种方式，真正意义上的退休，除非他们卖掉手中股份，和公司再无一点关系，但作为公司的缔造者，想要真正意义上的“退”是不大可能的。除了马云，我们看到的已经宣布退休的比尔·盖茨等大佬都以这种形式退出。简单地说就是：他不想管就不管，他想管还是能管。
退休后的大佬都干什么去了？
大部分的大佬退休都选择了 “想管可以管，不想管也行”的方式。那么他们退休以后，还能做什么呢?是直接游山玩水闲云野鹤去了，还是在一边静静地看着自己的企业不断迈向下一个地标。
有的大佬在退休以后就真的闲云野鹤去了。比如王石，1999年便卸任了万科的ceo，仅担任董事长，自此开始放飞自我，登山、划船、做形象大使、客串主持人，体脂率一度降到12%；2017年彻底辞去董事长正式退休以后，又担任了华大基因母公司华大集团联席董事长，选择了完全不同的一个领域开始另一段商业传奇。
而更多的人选择了在原公司退而不休。马云的退休声明最后一句不忘了点出他“仍将在董事会任职，并继续指导公司的管理”。说白了，实际控制人的位置并没有变，公司重大的事项还得他拍板。而87岁的台积电创始人张忠谋更是在彻底退休以后，发现公司在金融危机中情势危急又再次复出带领公司走出困境。毕竟，自己一手带大的孩子，怎么忍心看他一蹶不振。
所以，别以为大佬退休以后就去河边钓鱼，满世界旅游——只有没钱的人才梦想有钱有时间要环游世界——大佬们在退休以后其实也挺繁忙，只是忙的焦点有所不同。
大佬的退，企业的进
说回之前马云的退休，在宣布退休的时候，阿里的股票应声而跌，可见马云其个人影响力在整个阿里体系中举足轻重的作用。但资本市场回过神来，对阿里却有了更高的评价，网上的一个说法是：马云退休了，阿里进步了。
很简单，之所以马云可以现在选择退休，是因为他坚信他不在这个位置，阿里一样走得好。投资界比较认同的一个说法是马云个人影响力的逐步退去，可以帮助阿里避免“关键人风险”。我们前面说过的，大公司顶层总有复杂的控制结构，在阿里的vie（协议控制）结构中，阿里通过5个上层公司控制庞大的阿里、淘宝、蚂蚁金服、优酷等具体的业务公司，而马云和谢世煌两人则对5个公司中的4个有绝对控制权。可想而知，万一马云个人出现任何问题，对整个阿里体系的打击是致命的。而现在马云虽然退出，但阿里现有的治理制度、尊龙凯时平台入口的文化和源源不断的人才梯队是允许马云在当下做出这么重大决定的首要原因。
从2009年开始阿里推行合伙人体系，合伙人既是公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者，同时也是公司的股东。而与之匹配的还有公司的梯队体系，目前在阿里主要的事业群中70后是高管的主干，而80后也异军突起，主要的事业群推行的是井贤栋担任班长基础上的“班委制”，具体的业务决策权早已下放到各业务高管。所以马云可以放手走开的重要原因是在十年前公司就有了恰当的分权体系和负责机制将日常运营管理得井井有条。可以说，马云的退休，既减弱了“关键人风险”，同时又对日常运营没有任何影响。从这个意义上说，阿里股票应声而跌多少有些反应过激。
而回顾我们前面说过的很多大佬企业，无论是微软还是和记黄埔，无论是万科还是台积电，当大佬挥手离开的时候，企业其实都没有什么实质性变化，因为作为企业灵魂的创始人之所以可以离开，是因为他的确很放心现有的企业状态，以职业经理人为班底，以合伙人体系为灵魂，以老中青、传帮带的梯队建设为保障，企业早已经形成了一套科学的决策体系，在此体系中所有权和经营权的分开，战略决策层和日常经营权力分立，同时集体决策机制与股权激励机制有机结合。
传承是民企不可回避的大问题
对于阿里、微软、万科这样的成熟上市公司，自然是有一套科学的人才选拔、梯队建设和群体决策的机制以保证核心创始人退休后企业的正常运作。而对于很多未上市的民企，尤其很多还未完成彻底职业经理人交接班的家族企业，传承问题就成了大问题。
2015年开始，在财经媒体上常见一个热词“家族办公室”（替高净值客户全权打理家族投资及家族事务的专属投资服务团队），而伴随着此概念的推广，中国民营企业的传承问题慢慢成了越来越多的企业所关注的问题。
多数民营企业是从改革开放以后，90年代一步步走来，到今天企业拥有了一定规模，而第一代创始人往往已年近花甲。他们往往一边事事躬亲，亲力亲为，关心细节，另一方面也在担心自己退休以后，企业的承传问题。由于民营控股，甚至家族企业，所以父传子，由家族下一代接任就成为了企业传承时候的当然选择。而老爸可以英明神武审时度势是因为老爸经历过第一代创业的艰辛，知道风浪中如何行船，风雨中适时躲避。
对于含着银钥匙长大的二代们，这一切显得过于复杂、劳累。作为一名常年混迹pe（私募）市场的投资者，笔者也见惯了这样的家族企业二代，要么走向一个极端，要享受家族企业的收益，讲求精致生活，吃喝玩乐无不精通；要么走向另一个极端，看不上老爸创业的实业企业，总觉得自己也可以做投资，玩金融，玩杠杆，一夜之间便可获益，不再屑于一砖一瓦把实业干好干透……这两种情况的核心问题都是传承问题，这其中一方面有个人子女教育的问题，同时也有传承制度的问题。
从子女教育的角度，很难有什么通行的好办法，毕竟是一个主观性、个体性太强的东西。但作为传承制度却有很多国外的成功经验可以借鉴，日本、欧洲都有很多不错的家族企业，这些企业往往在很早通过一套制度确定下一代的接班人，然后接班人将会在很年轻的时候就送到家族产业以外的另一家公司从学徒、实习生慢慢干起，积累最基层的经验。很多人是在别人家的公司磨砺了近二十年才回到自家产业，经历过从实习生开始的公司基层第一个级别，再出任公司高管的接班人。同时公司也大胆地引入外部的资本力量，接受大基金、投行的战略性参股，在保证自己企业控制权和文化上血统纯正的同时最大限度地调用资本市场的力量，打破家族“近亲繁殖”带来的狭隘性。
说回“退休”的这个话题。作为早已国际化的公司，我们其实从未担心过阿里的传承问题。但对于国内成百上千的民营、家族企业而言，传承挑战已摆在眼前。
放眼国外，很多优秀的企业从无到有，从弱变强，经历了几代人几十年的时间，有的企业历经两次大战，百年历史依旧屹立不倒，当我们的企业家花了太多的精力思考如何在自己这一辈就将公司做成阿里的时候，也是时候抽出时间来考虑，企业可以没有这一代的荣耀，但可持续的绩业长青是更为可贵的，而这一切都以科学、顺利的退休与传承制度为基础。这是与如何在自己这一代多赚钱同样重要的问题。（作者为资深投资人）
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